Der deutsche Maklermarkt ist massiv im Umbruch. Wie stellt sich ein Maklerunternehmen bestmöglich auf, welche Faktoren sind entscheidend, um bei Kunden, Versicherern und beim Nachwuchs zu punkten? Diese und mehr Fragen beantworten mit Alexandra Ganz-Cosby und Daniel Heinzler zwei Vorstände der ARTUS GRUPPE im Interview mit Unternehmensberater Sebastian Heithoff.
Anfang August 2022 vermeldete der mittelständische Industrieversicherungsmakler ARTUS GRUPPE einen Neuanstrich. Pünktlich zum 40. Firmenjubiläum präsentierte die inhabergeführte Gruppe mit rund 400 Mitarbeitern einen neuen Markenauftritt. Unter dem neuen Leitsatz 'Gemeinsam einfach machen' folgend, wurden gleich mehrere Tochter-Unternehmen umbenannt. Welche Hintergründe die Neuausrichtung hatte und wie dabei auch interne Hürden überwunden wurden, erläutern die Vorstandsvorsitzende Alexandra Ganz-Cosby und Finanzvorstand Daniel Heinzler im Gespräch mit Sebastian Heithoff, der die Unternehmensgruppe als externer Berater begleitet, und beide Vorstände für die Leserschaft des Versicherungsbote zu einem Gespräch bat.
Als Ergebnis gibt es deutlich mehr als nur einen Einblick in die Veränderungen, die sich in den letzten Monaten im Unternehmen ergeben haben. Denn wenn die Versicherungsbranche eine Verhaltensrichtung um ihrer selbst willen gut gebrauchen kann, dann sind es Transparenz, wertschätzender Wettbewerb und ein Miteinander auf Augenhöhe.
Lesen Sie heute Teil 1 von 2 dieses Interviews.
Heithoff: Die ARTUS-Gruppe stellt sich aktuell neu auf und verändert sich, intern wie extern. Was hat Sie zu diesem Schritt bewogen? Wieso war „alles beim Alten“ keine Option?
Ganz-Cosby: Ich persönlich erlebe jetzt die Entwicklung der ARTUS GRUPPE seit 2005 mit, davor habe ich nur von „außen“ draufgeschaut, da ich im Ausland tätig war. In diesen 17 Jahren habe ich viel mitbekommen und auch gespürt, dass sich die Art und Weise des Handelns und des Umgangs verändert hat: Zu Anfang war die Unternehmenskultur in einigen Tochterunternehmen noch durch das „klassische“, patriarchische Führen eines Unternehmens mit sehr starrem Blick auf den eigenen Erfolg geprägt, was im Gegensatz steht zu einer gemeinschaftlichen Führung eines Unternehmens durch die neue GF-Generation mit neuem Blick auf das Große und Ganze. Also ein verschobener Fokus – natürlich muss das eigene Unternehmen zwingend erfolgreich sein, aber eben im Sinne der gesamten Gruppe.
Durch die Veränderungen am Gesamtmarkt, national wie international, insbesondere auch durch große Kapitalgeber aus Amerika, die deutsche oder europäische Mitbewerber aufgekauft haben, wurde uns zunehmend bewusst, dass der bisherige Weg so nicht weiter tragbar sein konnte. Dass wir nur dann Synergieeffekte haben, wenn wir uns in mehr Bereichen als bisher nachhaltig zusammen aufstellen. Dafür brauchte man das Rad nicht neu zu erfinden, sondern wir konnten viel aus dem schöpfen, was bereits vorhanden war – jedoch mit der Notwendigkeit einer neuen Herangehensweise.
Heinzler: Bereits vor 15 Jahren hat die ARTUS GRUPPE hierfür die Competence Center gegründet, in denen, nach Fachsparten aufgeteilt, die in ihren jeweiligen Firmen wirkenden „Multiplikatoren“ aus allen ARTUS Touchterunternehmen zusammenkommen, um sich zu den relevanten Thematiken abgleichen und auf dem Laufenden halten. Die Leitung der Competence Center haben Personen inne, die neben fachlicher Expertise insbesondere über eine starke Vernetzungskompetenz verfügen. Denn wir sind uns bewusst: Nur gruppenweit geteiltes Wissen, steht auch wirklich allen zur Verfügung.
Heithoff: Quasi als eine Art professionalisierter Weiterentwicklung von „jeder kocht sein eigenes Süppchen“?
Ganz-Cosby: Unser Bestreben war und ist es natürlich, alle auf einen Standard zu bekommen. Was wir auch schon von Anfang an hatten, waren eigene Wordings, die von unseren Mitarbeitern entworfen wurden, also vor allem im Sach- und Haftpflichtbereich. Damit dann auch unsere spezifischen Wordings gruppenweit Anwendung finden, konnten wir auf die Verteilung via Competence Center setzen. Was wir indes auch mit diesem Weg noch nicht flächendeckend geschafft haben, ist, dass wir uns bei den Versicherern unternehmensübergreifend einheitlich aufstellen, was die Platzierung von Geschäft angeht.
Heithoff: Mögen Sie hier eventuell noch ein Stück weiter ins Details gehen?
Ganz-Cosby: Es gab beispielsweise einmal einen großen Schaden bei einem der Top 3 Versicherer durch einen unserer VN. Das VU wollte höchstens aus Kulanz entschädigen und dafür dann aber Ausgleichsgeschäft haben. Diese Info haben wir seinerzeit in die Geschäftsführer-Runde getragen, doch die gewünschte Reaktion und eine einheitliche, daraus entstehende Handlungsvereinbarung, ließ sich nicht erwirken.
An dieser Stelle haben wir dann gemerkt, dass es andere Mitbewerber hier bislang deutlich besser machen – dass sie strategisch Geschäft platzieren, um eine größere Verhandlungsbasis bei Schäden oder auch eine größere Verhandlungsbasis bei der Vergütung zu haben. Hierfür werden wir künftig die Gruppen-Stärke besser nutzen, um unser Standing bzw. unsere Position weiter zu verbessern.
Heinzler: Deshalb ging für uns auch kein Weg daran vorbei, ein zentrales Placement- und Analyse-Team unterhalb der Holding zu installieren, das die Geschäftsführer und die Competence Center dabei unterstützt, Geschäft ab einer gewissen Größe zu platzieren. Und wir messen auch die Tochterunternehmen künftig am Umfang der Platzierung unserer Wordings.
Heithoff: Zeigt dieses Vorgehen bereits Wirkung? Sind erste Vorteile in den Gesprächen mit den Produktgebern erkennbar?
Ganz-Cosby: Die Renewals sind in den letzten Jahren immer schwieriger geworden. Hier hat z.B. die Allianz im Mai alle Makler deutschlandweit überrascht. Es ziehen jetzt aber auch einige andere VU nach, weshalb wir bereits jetzt froh darüber sind, unsere neue Abteilung aufgestellt zu haben. Durch das Analyse- und Placement-Team können unsere Tochterunternehmen ihr gesamtes Book of Business „mitbringen“ und nun viel selbstbewusster mit am Tisch sitzen, wenn mit dem Versicherer das Renewal verhandelt wird. Dies kommt bei den VU sehr gut an, weil es auch deren Arbeit erleichtert.
Heinzler: Der Prozess erleichtert die Arbeit für die Tochterunternehmen UND die der Versicherer gleichermaßen. Natürlich gab es hier am Anfang auch einige Widerstände, was vollkommen verständlich ist. Wir haben es mit Menschen zu tun und wir verändern Traditionen. Doch da jede Tradition sich zumindest auch einer möglichen Innovation gegenüber offen zeigen sollte, haben wir bewusst gesagt: Wir brauchen mehr Stärke in der Gruppe – aus der Gruppe heraus, damit vor allem aus den Menschen heraus.
Von einem ziemlichen Theater zur Mammutaufgabe
Heithoff: Und deshalb passte dazu auch die Entscheidung zum Rebranding und zur Namensangleichung der meisten Tochterunternehmen (Firmen wurden z.B. von HVM zu ARTUS Hamburg oder von Naber zu ARTUS Osnabrück) …
Ganz-Cosby: Tatsächlich gab es bereits vor zehn Jahren erste Ideen hierzu. Doch es gab keine Mehrheit unter den Geschäftsführern. Mittlerweile hat hier ein Generationenwechsel stattgefunden, wodurch es mehr Befürworter gab und weniger Kritische, die es mit Argumente zu überzeugen galt. Wir hatten uns seinerzeit intern z.B. mit der Idee einer Änderung (Vereinheitlichung) unserer Emailadressen ein ziemliches Theater eingehandelt – doch im Rahmen des Rebrandings ist dies einer der Schritte, die einfach fällig sind.
Heinzler: In puncto Digitalisierung und auch Verhaltensänderung hat sich durch die Pandemie in den letzten zwei Jahren ja mehr Entwicklung gezeigt, als in den 15 Jahren davor. Dadurch konnten auch viele Menschen, die bislang eher skeptisch auf ein einheitliches Gruppen-Branding schauten, sich mit einer Veränderung besser anfreunden. Wir haben schließlich erlebt, was alles gehen kann, wenn es „muss“. Und manches ist nachher viel besser, als vorher. Home-Office bzw. mobiles Arbeiten zum Beispiel, sind ja gekommen, um zu bleiben. Und mit diesem Spirit konnte in den letzten zwei Jahren, trotz aller Widrigkeiten durch Corona, das Mindset verändert und Innovation erreicht werden.
Heithoff: Im Rahmen des Rebrandings wächst die ARTUS-Gruppe also stärker zusammen. Es werden aber nicht nur Firmierungen geändert, sondern auch an vielen Stellen der Außenauftritt optimiert und das Branding der Marke geschärft. Welche waren und welche sind für Sie auf diesem Weg die größten Herausforderungen?
Ganz-Cosby: Die Menschen mitzunehmen. Die Menschen innerhalb der ARTUS GRUPPE auf den Prozess einzustimmen, der natürlich auch diverse Fragen aufwirft: Was ändert sich durch die Namensanpassung, wirkt sich dies etwa auf Betriebszugehörigkeitszeit oder auf individuelle Regelungen zwischen AG und AN aus? Was passiert, wenn ich aus Versehen noch altes Geschäftsmaterial verwende?! Hier haben wir von Anfang an auf Transparenz gesetzt, da Transparenz Vertrauen schafft. Dennoch ist es eine Mammutaufgabe bei rund 400 Personen, die wir ja alle als Teil unserer Unternehmensfamilie sehen und mit einem guten Gefühl dabei haben wollen.
Heinzler: Tatsächlich sind wir auch in vielen Prozessen noch dabei, ein verstärktes Empfinden von Einheit zu schaffen. Sie können sich das so vorstellen: Wenn Sie 400 Verwandte in 14 Nachbarschaften in 12 Städten haben – wie intensiv wird der Austausch untereinander (ohne eine kommunikative Unterstützung) wohl sein? Es geht deshalb an manchen Stellen z.B. auch darum, Menschen Selbstbewusstsein zu geben, sich auch in Gruppen-Themen einzubringen. Sich zu trauen, auch einmal Kritik zu äußern. Der Umgang mit (völlig normalen) Fehlern und mit Feedback, ist entscheidend dafür, dass wir miteinander besser umgehen. Dies unterscheidet für mich aber auch ein Familienunternehmen von einem Konzern, der oft primär nach Kennzahlen und Personalnummern agiert.
Heithoff: Verstehe ich das richtig – es geht darum, den Mitarbeitenden eine Plattform zu bieten, in der sie selbst etwas bewegen können?
Heinzler: Unser Zielbild ist das, ja. Die ARTUS GRUPPE als ein Verbund von Firmen, in denen Menschen untereinander verbunden sind – miteinander und mit allen anderen Themen der Gruppe. Dies wollen wir durch die Angleichung der Namen, durch die neue Corporate Identity und natürlich auch durch prozessuale Änderungen in der Zusammenarbeit, ermöglichen und vertiefen.
Wichtig ist dabei immer zu berücksichtigen: Die Versicherungsmaklerei ist ein „Personengeschäft“ (People Business) – unsere Kundschaft vertraut ihren direkten Ansprechpartnern, dabei ist es zuerst einmal zweitrangig, für welche Unternehmung die Person tätig ist. Dass dies einen Unterschied machen kann und sollte, merkt man natürlich an diversen Stelle, doch es sind immer die Menschen, die hier den wichtigsten Unterschied ausmachen.
Ganz-Cosby: Wir haben bei uns im Unternehmen viele Mitarbeitende, die seit ihrer Ausbildung bereits bei uns sind. Teilweise bis zur Rente. Das ist es, was wirklich Tradition für uns ausmacht – das Miteinander, nicht der Name auf dem Firmenschild.
Am Anfang gab es durchaus despektierlichen Tenor
Heithoff: Wenn Sie aus der bisherigen Entwicklung Ihres Rebrandings inkl. Vorbereitung, bisheriger Umsetzung und Außenwirkung etwas auswählen sollten – was hat die bisher (wie ich hörte) sehr gute Annahme der neuen Aufstellung am meisten befördert?
Ganz-Cosby: Für mich ist dies die Mindset-Veränderung auf der einen und die Vernetzung untereinander auf der anderen Seite. Da sich durch die Pandemie Verhaltensweisen (und auch Sichtweisen) adaptieren mussten, konnte auch insbesondere auf digitalem Wege eine Vernetzung unserer Mitarbeitenden untereinander, gruppenweit, angestoßen werden, die wir so, zumindest zum Teil, auch den Widrigkeiten der Pandemie verdanken. Diese Vernetzungen erzeugen Verbundenheit, welche durch das Rebranding wiederum nach außen sichtbar gemacht wird und das Zusammengehörigkeitsgefühl stärkt.
Heinzler: Wie meine Kollegin vorhin schon ausführte, haben wir mit Transparenz eine Menge erreicht. Dafür haben wir z.B. auch ein Format „Frag den Vorstand“ ins Leben gerufen, bei dem wir via Teams (also Alexandra Ganz-Cosby und ich), den Mitarbeitenden bundesweit Rede und Antwort gestanden haben. Dies musste sich erst einmal etablieren, die erste Runde war durchaus verhalten, doch nachdem die Mitarbeitenden gemerkt haben, dass ihnen für Fragen, selbst kritische, niemand „den Kopf abreißt“, sondern wir sogar dankbar dafür sind, dass sie ihre Sorgen und Bedanken offen kommunizieren, hat das Format stark auf die Akzeptanz unserer Maßnahmen insgesamt eingezahlt.
Ganz-Cosby: Und in der Wirkung können wir mit den bisher genannten Themen nun leichter auf Synergieeffekte setzen. Stellen Sie sich vor, wie ein Rebranding wirken mag, wenn es nicht von den Mitarbeitenden getragen und gelebt wird – es ist bunt bemaltes Nichts. Wir brauchen die Menschen, ihre Begeisterung und ihr Einstehen für Tochterunternehmen und Gruppe, damit der gesamte Prozess a) intern gelingt und b) dabei auch noch von außen betrachtet ebenso eine gute Figur macht.
Heithoff: Dabei sollte erwähnt sein, dass die ARTUS GRUPPE für die internen, wie externen Marketing- und Kommunikationsmaßnahmen nur über ein sehr kleines Team verfügt – zwei Mitarbeiterinnen, sind es aktuell (wobei noch zwei zusätzliche gesucht werden).
Ganz-Cosby: Ja, hier hatten wir innerhalb der Geschäftsführer-Versammlung in den vergangenen Jahren auch die ein oder andere Diskussion. Warum wir denn ein Marketing bräuchten und was die Marketingleiterin denn in der GF-Konferenz zu suchen hat, war da am Anfang der durchaus despektierliche Tenor. Mittlerweile wird unser Marketing von den GF so stark in Anspruch genommen, dass wir jetzt verdoppeln müssen und damit noch nicht die Spitze des Eisbergs beim Personalbedarf erreicht sein wird.
Heithoff: Leider ist diese erste GF-Haltung am Markt ja nicht ungewöhnlich – oft macht das Marketing irgendjemand, von GF bis Azubi, „nebenbei“ und als Betrachter von außen kann man sich dann nur wundern, wieso selbst mittelständische Maklerhäuser komplett „unter dem Radar“ der Branche – und auch potentiellen Nachwuchses – kommunizieren … Außendarstellung berührt schließlich nicht nur Vertrieb, Marketing und Kommunikation, sondern auch Personal („Warum soll ich mich hier bewerben?“).
Ganz-Cosby: Absolut richtig. Wir haben es von unseren Kunden und auch von Bewerbern gespiegelt bekommen. Sie haben uns gesagt, „Die Dinge, die wir z.B. auf der Homepage lesen, ergeben für uns noch keine inhaltlich verständliche ‚Klammer‘ um das Thema, wer oder was die ARTUS GRUPPE ist. Teilweise ist es etwa unklar, ob alle Tochterunternehmen z.B. die selben Kompetenzfelder besetzen oder unterschiedliche Schwerpunkte haben.“ Das war für uns ein klarer Handlungsauftrag. Denn wenn dies unsere Kunden so sehen, dann wird es auch potentiellen Bewerberinnen und Bewerbern so ergehen. Wir sind hier auch noch nicht am Ende unserer Reise, doch wir haben die ersten Schritte selbstbewusst (und tatkräftig) gewagt.
Heinzler: Im Rahmen der Außendarstellung eines Unternehmens, geben wir ja ein Qualitätsversprechen ab. Wir wecken Erwartungen. Es ist an uns und an jedem Menschen innerhalb der ARTUS GRUPPE, das Rebranding und die Umfirmierung als Chance zu sehen und das gemeinsam gegebene Versprechen nach außen, wie nach innen hin, zu untermauern. Das sind die bereits eingangs erwähnten Qualitätsstandards und Prozesse auf der einen Seite, das ist aber auch die Zusammenarbeit untereinander, es ist der Außenauftritt nicht nur der Gruppe, sondern auch jedes einzelnen Mitarbeitenden. Hier setzen wir in Zukunft, wie Ihnen ja bekannt ist, u.a. verstärkt auf LinkedIn.
Doch auch wenn wir es in den kommenden Monaten schaffen, mehr denn je nach innen, wie nach außen, als Einheit zu agieren, so wird dieser Prozess jedes Mal dann von vorne losgehen, wenn wir weitere Unternehmen in die ARTUS GRUPPE überführen, was unser erklärtes Ziel ist. Dann gilt es wieder, eine Zusammengehörigkeit zu erlangen, eine möglichst reibungslose Integration auf prozessualer und kommunikativer Ebene zu gewährleisten. Da wir es mit Menschen zu tun haben, wird es jedes Mal individuell sein. Doch das ist eine Herausforderung, die wir gerne annehmen.
Lesen Sie bald die Fortsetzung im zweiten und finalen Teil!