85 Prozent der befragten europäischen Finanzinstitute haben in der Befragung jedenfalls zur Antwort gegeben, dass eine Anhebung der Grundgehälter nicht dienlich ist, wenn es darum geht, Manager oder Mitarbeiter für leitende Positionen zu gewinnen und zu halten. Bei nur 22 Prozent hat dieses Mittel zu positiven oder gar sehr positiven Ergebnissen geführt, berichtet das Beratungsunternehmen Mercer in einer Pressemeldung.

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Zu beachten sind hierbei die Unterschiede zwischen Regionen und Industrien. Beispielsweise sind die Erfahrungen mit einer höheren Basisvergütung gerade in Schwellenländern mit 35 Prozent als positiv bewertet worden, während sie in Europa und Nordamerika gerade mal Zuspruchswerte zwischen 16 und 23 Prozent erhielten.

Branchen gewichten unterschiedlich

Auch gab es Unterschiede in den Branchen. Versicherungen und Banken erzielten durch eine Anhebung der Vergütung zu 26 bzw. 24 Prozent positive Ergebnisse, Finanzinstitute wie Zahlungsdienstleister oder Börsen konnten das aber nur in 22 Prozent der Fälle behaupten. Und dann gibt es da noch Investmentunternehmen und Asset-Manager, die dem Verfahren überhaupt nichts Gutes abgewinnen können, und das höhere Grundgehalt in seiner Wirkung als zu einhundert Prozent neutral oder gar negativ bewerteten.

Raffaela Stutz als Vergütungsexpertin bei Mercer äußerte sich dazu wie folgt: "Höhere Grundgehälter wurden in den letzten Jahren häufig als Möglichkeit gesehen, um auf die stärkere Regulierung der variablen Vergütung zu reagieren. In vielen Fällen hat ein höheres Grundgehalt neben der höheren Barsumme tatsächlich weitere Vorteile für den Mitarbeiter: Der Zielbonus erhöht sich, sofern er als Prozentsatz des Grundgehalts definiert ist, die Beiträge zur Betriebsrente steigen und die Absicherung im Todesfall verbessert sich. Allerdings zeigt unsere Studie deutlich, dass die erhoffte positive Wirkung im Hinblick auf die Gewinnung und Bindung wichtiger Mitarbeiter in den meisten Fällen ausgeblieben ist. Unternehmen müssen also nach anderen Wegen suchen, um sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren."

Anreize und Strafen: so wird reguliert

Wenn es Anreize gibt, gibt es auch Strafen? Ja, so gaben 62 Prozent der Teilnehmer an, sie würden als Unternehmen "in großem Stil" Gebrauch von Maßnahmen machen, die Fehlverhalten oder Nichtbeachtung von Compliance-Vorgaben abstrafen.

Malus-Regeln beispielsweise als Bestandteil regulatorischer Vorschriften werden von neunzig Prozent der Banken und von 72 Prozent der Versicherer genutzt. Die Malus- Option kann Teile noch nicht gezahlter Boni verringern oder gar einbehalten, so beispielsweise als Strafe gegen individuelle Verstöße gegen Compliance-Vorgaben.

Malus-Punkte bei Verstößen gegen Compliance-Vorgaben

Mit Verstößen gegen Compliance-Regeln ist zugleich der Punkt benannt, bei dem es mit 96 Prozent in Europa am häufigsten zur Anwendung der Malus-Regelungen kommt, weltweit sind es 89 Prozent. Individuelles Fehlverhalten wird in Europa an zweithäufigster Stelle mit 93 Prozent oder weltweit 89 Prozent bestraft. Stutz: "Auf lange Sicht ist die effektivere Methode zur Steigerung der Mitarbeiterleistung die proaktive Belohnung von positivem Risikoverhalten. Das ist allerdings alles andere als einfach, weshalb diesen Schritt nur 11 Prozent der befragten Organisationen ernsthaft verfolgen."

Und funktionieren diese Performance-Management-Systeme in den befragten Unternehmen eigentlich gut? Ja, für mehr als der Hälfte der Teilnehmer durchaus, und ein kleiner Teil der Studienteilnehmer ist gar der Ansicht, dass sie einen außergewöhnlichen Mehrwert lieferten. Fünfzig Prozent der befragten Banken sagten, man wolle die eigenen Performance-Management-Prozesse innerhalb der nächsten zwölf Monate überarbeiten. Bei den Versicherern fand sich dieses Vorhaben bei nur 16 Prozent im selben Zeitraum wieder.

Optimieren, überdenken, beurteilen

Dass auch im Feedback-Prozess Luft für Optimierung ist, fanden 52 Prozent (weltweit 46 Prozent) der europäischen Teilnehmer der Umfrage ebenso für die Verbindung des Performance-Management-Prozesses mit der Mitarbeiterentwicklung. Um die Verbindung zwischen Mitarbeiterperformance und richtigem Risikoverhalten auszubauen, setzten die meisten Banken inzwischen in der Anlage ihrer Performanceindikatoren neben Zielfestlegung und Performancebeurteilung heute verstärkt auch auf Risikomanagementfunktion.

Dazu Stutz: "Die Einführung eines effektiven Systems zur Steuerung und Beurteilung der Mitarbeiterperformance stellt noch immer eine große Herausforderung für Finanzdienstleister dar. Wenn Unternehmen es allerdings schaffen, die richtige Balance zwischen Risikomanagement bzw. -kontrolle und Leistungsanreiz zu finden, hat Performance-Management einen wirkungsvolleren Einfluss auf Mitarbeiterleistung und -verhalten als eine komplette Überarbeitung des Vergütungssystems."

Hinsichtlich der Gewinnung neuer Fachkräfte sind viele Unternehmen in der Finanzbranche inzwischen bereit, neue Wege zu denken. So werden auch Optionen erwogen, die kreativer sind als nur ein fixes oder variables Gehalt.

So sollen gefragte Mitarbeiter vom Markt geholt und für das eigenen Unternehmen gewonnen und auch gehalten werden. So sind die Topbegriffe in der gegenwärtigen Planungsdebatte im europäischen Finanzsektor die Remote- bzw. Telearbeit (Europa 50 Prozent; weltweit: 43 Prozent), eine flexible Arbeitszeitgestaltung (41 Prozent; weltweit: 37 Prozent), verschiedene Trainings- und Entwicklungsprogramme (41 Prozent; weltweit: 47 Prozent), Career Frameworks (38 Prozent; weltweit: 37 Prozent) und außerdem nicht-monetäre Belohnungs- und Anerkennungsprogramme (38 Prozent; weltweit: 34 Prozent). Denn Geld allein macht hier keinen Unterschied mehr.

Gehalt ist nicht alles

"Gehälter sind schon längst nicht mehr alles. Natürlich achten Mitarbeiter heute und auch in Zukunft darauf, dass sie ordentlich bezahlt werden. Doch auch in der Finanzbranche zeichnet sich langsam ab, dass immer mehr Mitarbeiter sich neben finanziellen Anreizen auch andere Benefits von ihrem Arbeitgeber wünschen", weiß Stutz.

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"Mehr und mehr geht es hierbei um Flexibilität im Arbeitsumfeld, Unterstützung bei der Karriereentwicklung und Sinnfindung in der Arbeit. Um Mitarbeiter nachhaltig ansprechen und von ihrem Angebot überzeugen zu können, brauchen Unternehmen eine starke Employee Value Proposition."

Mercer