Haben mittelständische Maklerbetriebe Zukunft?

Von einem ziemlichen Theater zur Mammutaufgabe

Heithoff: Und deshalb passte dazu auch die Entscheidung zum Rebranding und zur Namensangleichung der meisten Tochterunternehmen (Firmen wurden z.B. von HVM zu ARTUS Hamburg oder von Naber zu ARTUS Osnabrück) …

Ganz-Cosby: Tatsächlich gab es bereits vor zehn Jahren erste Ideen hierzu. Doch es gab keine Mehrheit unter den Geschäftsführern. Mittlerweile hat hier ein Generationenwechsel stattgefunden, wodurch es mehr Befürworter gab und weniger Kritische, die es mit Argumente zu überzeugen galt. Wir hatten uns seinerzeit intern z.B. mit der Idee einer Änderung (Vereinheitlichung) unserer Emailadressen ein ziemliches Theater eingehandelt – doch im Rahmen des Rebrandings ist dies einer der Schritte, die einfach fällig sind.

Heinzler: In puncto Digitalisierung und auch Verhaltensänderung hat sich durch die Pandemie in den letzten zwei Jahren ja mehr Entwicklung gezeigt, als in den 15 Jahren davor. Dadurch konnten auch viele Menschen, die bislang eher skeptisch auf ein einheitliches Gruppen-Branding schauten, sich mit einer Veränderung besser anfreunden. Wir haben schließlich erlebt, was alles gehen kann, wenn es „muss“. Und manches ist nachher viel besser, als vorher. Home-Office bzw. mobiles Arbeiten zum Beispiel, sind ja gekommen, um zu bleiben. Und mit diesem Spirit konnte in den letzten zwei Jahren, trotz aller Widrigkeiten durch Corona, das Mindset verändert und Innovation erreicht werden.

Heithoff: Im Rahmen des Rebrandings wächst die ARTUS-Gruppe also stärker zusammen. Es werden aber nicht nur Firmierungen geändert, sondern auch an vielen Stellen der Außenauftritt optimiert und das Branding der Marke geschärft. Welche waren und welche sind für Sie auf diesem Weg die größten Herausforderungen?

Ganz-Cosby: Die Menschen mitzunehmen. Die Menschen innerhalb der ARTUS GRUPPE auf den Prozess einzustimmen, der natürlich auch diverse Fragen aufwirft: Was ändert sich durch die Namensanpassung, wirkt sich dies etwa auf Betriebszugehörigkeitszeit oder auf individuelle Regelungen zwischen AG und AN aus? Was passiert, wenn ich aus Versehen noch altes Geschäftsmaterial verwende?! Hier haben wir von Anfang an auf Transparenz gesetzt, da Transparenz Vertrauen schafft. Dennoch ist es eine Mammutaufgabe bei rund 400 Personen, die wir ja alle als Teil unserer Unternehmensfamilie sehen und mit einem guten Gefühl dabei haben wollen.

Heinzler: Tatsächlich sind wir auch in vielen Prozessen noch dabei, ein verstärktes Empfinden von Einheit zu schaffen. Sie können sich das so vorstellen: Wenn Sie 400 Verwandte in 14 Nachbarschaften in 12 Städten haben – wie intensiv wird der Austausch untereinander (ohne eine kommunikative Unterstützung) wohl sein? Es geht deshalb an manchen Stellen z.B. auch darum, Menschen Selbstbewusstsein zu geben, sich auch in Gruppen-Themen einzubringen. Sich zu trauen, auch einmal Kritik zu äußern. Der Umgang mit (völlig normalen) Fehlern und mit Feedback, ist entscheidend dafür, dass wir miteinander besser umgehen. Dies unterscheidet für mich aber auch ein Familienunternehmen von einem Konzern, der oft primär nach Kennzahlen und Personalnummern agiert.

Heithoff: Verstehe ich das richtig – es geht darum, den Mitarbeitenden eine Plattform zu bieten, in der sie selbst etwas bewegen können?

Heinzler: Unser Zielbild ist das, ja. Die ARTUS GRUPPE als ein Verbund von Firmen, in denen Menschen untereinander verbunden sind – miteinander und mit allen anderen Themen der Gruppe. Dies wollen wir durch die Angleichung der Namen, durch die neue Corporate Identity und natürlich auch durch prozessuale Änderungen in der Zusammenarbeit, ermöglichen und vertiefen.

Wichtig ist dabei immer zu berücksichtigen: Die Versicherungsmaklerei ist ein „Personengeschäft“ (People Business) – unsere Kundschaft vertraut ihren direkten Ansprechpartnern, dabei ist es zuerst einmal zweitrangig, für welche Unternehmung die Person tätig ist. Dass dies einen Unterschied machen kann und sollte, merkt man natürlich an diversen Stelle, doch es sind immer die Menschen, die hier den wichtigsten Unterschied ausmachen.

Ganz-Cosby: Wir haben bei uns im Unternehmen viele Mitarbeitende, die seit ihrer Ausbildung bereits bei uns sind. Teilweise bis zur Rente. Das ist es, was wirklich Tradition für uns ausmacht – das Miteinander, nicht der Name auf dem Firmenschild.

Am Anfang gab es durchaus despektierlichen Tenor

Heithoff: Wenn Sie aus der bisherigen Entwicklung Ihres Rebrandings inkl. Vorbereitung, bisheriger Umsetzung und Außenwirkung etwas auswählen sollten – was hat die bisher (wie ich hörte) sehr gute Annahme der neuen Aufstellung am meisten befördert?

Ganz-Cosby: Für mich ist dies die Mindset-Veränderung auf der einen und die Vernetzung untereinander auf der anderen Seite. Da sich durch die Pandemie Verhaltensweisen (und auch Sichtweisen) adaptieren mussten, konnte auch insbesondere auf digitalem Wege eine Vernetzung unserer Mitarbeitenden untereinander, gruppenweit, angestoßen werden, die wir so, zumindest zum Teil, auch den Widrigkeiten der Pandemie verdanken. Diese Vernetzungen erzeugen Verbundenheit, welche durch das Rebranding wiederum nach außen sichtbar gemacht wird und das Zusammengehörigkeitsgefühl stärkt.

Heinzler: Wie meine Kollegin vorhin schon ausführte, haben wir mit Transparenz eine Menge erreicht. Dafür haben wir z.B. auch ein Format „Frag den Vorstand“ ins Leben gerufen, bei dem wir via Teams (also Alexandra Ganz-Cosby und ich), den Mitarbeitenden bundesweit Rede und Antwort gestanden haben. Dies musste sich erst einmal etablieren, die erste Runde war durchaus verhalten, doch nachdem die Mitarbeitenden gemerkt haben, dass ihnen für Fragen, selbst kritische, niemand „den Kopf abreißt“, sondern wir sogar dankbar dafür sind, dass sie ihre Sorgen und Bedanken offen kommunizieren, hat das Format stark auf die Akzeptanz unserer Maßnahmen insgesamt eingezahlt.

Ganz-Cosby: Und in der Wirkung können wir mit den bisher genannten Themen nun leichter auf Synergieeffekte setzen. Stellen Sie sich vor, wie ein Rebranding wirken mag, wenn es nicht von den Mitarbeitenden getragen und gelebt wird – es ist bunt bemaltes Nichts. Wir brauchen die Menschen, ihre Begeisterung und ihr Einstehen für Tochterunternehmen und Gruppe, damit der gesamte Prozess a) intern gelingt und b) dabei auch noch von außen betrachtet ebenso eine gute Figur macht.

Heithoff: Dabei sollte erwähnt sein, dass die ARTUS GRUPPE für die internen, wie externen Marketing- und Kommunikationsmaßnahmen nur über ein sehr kleines Team verfügt – zwei Mitarbeiterinnen, sind es aktuell (wobei noch zwei zusätzliche gesucht werden).

Ganz-Cosby: Ja, hier hatten wir innerhalb der Geschäftsführer-Versammlung in den vergangenen Jahren auch die ein oder andere Diskussion. Warum wir denn ein Marketing bräuchten und was die Marketingleiterin denn in der GF-Konferenz zu suchen hat, war da am Anfang der durchaus despektierliche Tenor. Mittlerweile wird unser Marketing von den GF so stark in Anspruch genommen, dass wir jetzt verdoppeln müssen und damit noch nicht die Spitze des Eisbergs beim Personalbedarf erreicht sein wird.

Heithoff: Leider ist diese erste GF-Haltung am Markt ja nicht ungewöhnlich – oft macht das Marketing irgendjemand, von GF bis Azubi, „nebenbei“ und als Betrachter von außen kann man sich dann nur wundern, wieso selbst mittelständische Maklerhäuser komplett „unter dem Radar“ der Branche – und auch potentiellen Nachwuchses – kommunizieren … Außendarstellung berührt schließlich nicht nur Vertrieb, Marketing und Kommunikation, sondern auch Personal („Warum soll ich mich hier bewerben?“).

Ganz-Cosby: Absolut richtig. Wir haben es von unseren Kunden und auch von Bewerbern gespiegelt bekommen. Sie haben uns gesagt, „Die Dinge, die wir z.B. auf der Homepage lesen, ergeben für uns noch keine inhaltlich verständliche ‚Klammer‘ um das Thema, wer oder was die ARTUS GRUPPE ist. Teilweise ist es etwa unklar, ob alle Tochterunternehmen z.B. die selben Kompetenzfelder besetzen oder unterschiedliche Schwerpunkte haben.“ Das war für uns ein klarer Handlungsauftrag. Denn wenn dies unsere Kunden so sehen, dann wird es auch potentiellen Bewerberinnen und Bewerbern so ergehen. Wir sind hier auch noch nicht am Ende unserer Reise, doch wir haben die ersten Schritte selbstbewusst (und tatkräftig) gewagt.

Heinzler: Im Rahmen der Außendarstellung eines Unternehmens, geben wir ja ein Qualitätsversprechen ab. Wir wecken Erwartungen. Es ist an uns und an jedem Menschen innerhalb der ARTUS GRUPPE, das Rebranding und die Umfirmierung als Chance zu sehen und das gemeinsam gegebene Versprechen nach außen, wie nach innen hin, zu untermauern. Das sind die bereits eingangs erwähnten Qualitätsstandards und Prozesse auf der einen Seite, das ist aber auch die Zusammenarbeit untereinander, es ist der Außenauftritt nicht nur der Gruppe, sondern auch jedes einzelnen Mitarbeitenden. Hier setzen wir in Zukunft, wie Ihnen ja bekannt ist, u.a. verstärkt auf LinkedIn.

Doch auch wenn wir es in den kommenden Monaten schaffen, mehr denn je nach innen, wie nach außen, als Einheit zu agieren, so wird dieser Prozess jedes Mal dann von vorne losgehen, wenn wir weitere Unternehmen in die ARTUS GRUPPE überführen, was unser erklärtes Ziel ist. Dann gilt es wieder, eine Zusammengehörigkeit zu erlangen, eine möglichst reibungslose Integration auf prozessualer und kommunikativer Ebene zu gewährleisten. Da wir es mit Menschen zu tun haben, wird es jedes Mal individuell sein. Doch das ist eine Herausforderung, die wir gerne annehmen.

Lesen Sie bald die Fortsetzung im zweiten und finalen Teil!