Agilität braucht Führung mit echter Ownership

Führung im agilen Kontext passt naturgemäß nicht 1:1 zu den hierarchisch geprägten Strukturen in Versicherungsorganisationen. Stattdessen braucht es stärker modularisierte Führungsrollen und eine neue Form von Ownership in agilen Teams, um gemeinsam die Verantwortung für definierte Ziele und Ergebnisse zu übernehmen. Die praktischen Erfahrungen bei vielen Versicherern zeigen: Wenn sich agile, crossfunktionale Teams auf die neuen Führungs- und Zusammenarbeitsmodelle wirklich einlassen, kann ein neues Level an Innovationskraft, Geschwindigkeit und gemeinsamer Verbindlichkeit entstehen.

Agilität braucht Mindset-Change

Die Praxis zeigt aber auch: Wichtigster Treiber agiler Erfolgsmodelle ist das entsprechende Mindset der Beteiligten. Denn sämtliche agilen Ansätze verpuffen in ihrer Wirkung, wenn die Beteiligten in alten Denkmustern verharren. Agilität braucht einen Mindset-Change, der vom Top-Management ausgehend bis zum operativen Teammitglied quer durch die Organisation gelebt werden muss.

Nicht wenige Versicherer haben in den letzten Jahren einen großen Teil ihrer Mitarbeitenden durch agile Trainings und Zertifizierungen geschickt. Leider sind Methodik und Schulungen alleine noch keine Garantie für eine erfolgreiche agile Transformation. Der Erfolg stellt sich erst ein, wenn das Top-Management und die oberen Führungsebenen die Vorteile und Ziele von Agilität für sich definieren, verinnerlichen und ihr Führungsmodell anpassen. Nur wenn Agilität von oben vorgelebt wird, kann sie in der Breite der Organisation zum nachhaltigen Erfolgsfaktor werden.

Agilität ist kein Modetrend

Die Versicherungsbranche war über viele Jahrzehnte geprägt von der Philosophie starker funktionaler Silos und arbeitsteiliger Spezialisierung. Im digitalen Zeitalter stößt dieses Modell an seine Grenzen. Wer als Versicherer die Kundenperspektive spürbar in den Mittelpunkt stellen, Produkte und Services schneller und flexibler in den Markt bringen, die Innovationskraft seiner Organisation stärken und für neue Generationen von Mitarbeitenden attraktiver werden will, für den bietet Agilität eine Vielzahl an Bausteinen zur grundlegenden Veränderung.

Die deutsche Versicherungsbranche hat in den letzten Jahren an vielen Stellen erste Erfahrungen mit Agilität gesammelt – über IT-Liefermodelle, agile Projektarbeit, virtuelle Teams oder sogar Wertstrom-Piloten. Einige wenige Häuser sind in der agilen Transformation schon weitergegangen und haben ihre Organisation hin zu Agilität verändert. Ich sehe die letzten Jahre als eine Phase des Lernens und Ausprobierens. Jetzt ist der Zeitpunkt, den nächsten Schritt zu wagen und zu entscheiden, wie und wozu Agilität in der Breite der Organisation stattfinden soll.

Die Umsetzung kann von Versicherer zu Versicherer unterschiedlich ausfallen. Nicht jeder muss und kann eine Komplett-Transformation durchlaufen, sich organisatorisch nach Wertströmen aufstellen oder das ganze Führungsmodell umbauen. Was es nach meiner Einschätzung aber in jedem Fall braucht, sind neue Modelle der Zusammenarbeit über die heutigen Funktionen hinweg, damit verbunden die Stärkung von End-to-End Verantwortlichkeiten sowie ein neues Bewusstsein für Führung und Zusammenarbeit fernab von rein hierarchischen Strukturen. In all diesen Dimensionen kann Agilität ein zentraler Zukunftstreiber für die Versicherungsbranche werden – und zwar weit über die bisherigen „Versuchsfelder“ hinaus.