Signal Iduna: Vorstandschef Leitermann schildert Konzernumbau

Das Institut für Versicherungswirtschaften an der Uni Leipzig hatte am Donnerstag zum 23. Vorlesungstag geladen: aus Dortmund angereist war auch Ulrich Leitermann, Vorsitzender der Vorstände bei der Signal Iduna. Sein Vortrag „Transformation in der Assekuranz - Lessons Learned“ war aufschlussreich, weil er nicht nur den Konzernumbau schilderte, den die Signal Iduna in den letzten fünf Jahren durchlaufen hat. Er gewährte auch Einblicke in persönliche Lernprozesse - die durchaus schmerzhaft sein konnten, wie er am Beispiel des Kundennutzens verdeutlicht hat.

Kontinuität im Wandel

Zu Beginn wies Leitermann auf ein Paradoxon hin. Früher wurde von Versicherern gefordert, dass sie Veränderungen widerstehen. Gefragt waren Konstanz und Stabilität, damit auch klare Hierarchien und Strukturen. Heute basiere der Erfolg eines Versicherers aber auf seiner Veränderungsgeschwindigkeit, weil Kunden -und auch Mitarbeiter- ganz andere Ansprüche an die Unternehmen haben. Diese neuen Ansprüche seien auch Folge neuer Wettbewerber im Markt wie etwa InsurTechs, die mit schnellen und benutzerfreundlichen Services punkten. Wobei er zugleich hervorhob, dass viele InsurTechs auch wieder vom Markt verschwunden seien - "War das jetzt ein Hype?", so fragte er. Für Versicherer habe sich aber die Zusammenarbeit mit den neuen Anbietern als fruchtbar erwiesen.

„Es geht darum, sich ständig zu verändern und Anpassungsprozesse zu implementieren“, so der Vorstand. Dies gehöre nicht zur DNA eines Versicherers. Und nach wie vor seien in der Branche zugleich Stabilität und Kontinuität gefragt. Auch wenn Leitermann dies nicht explizit ansprach, könnte hier ergänzt werden: eine gewisse Stabilität und Kontinuität fordert bereits die Versicherungsaufsicht von den Anbietern ein.

Dennoch gelte: Die Branche müsse sich wandeln. Das sei eine Binse, gab Leitermann zu bedenken: Es gebe im Moment wohl keine Branche, die nicht transformiere. „Wir stellen fest: Kunden verändern sich, und Kundenerwartungen verändern sich“, führte der Vorstandschef zur Begründung an. Die Signal Iduna hat von 2014 bis 2017 ein erstes Zukunftsprogramm umgesetzt, hierfür wurden 100 Millionen Euro in die Hand genommen. Dies sei auch für einige Mitarbeiter ein frustrierender und harter Weg gewesen, gibt Leitermann Einblick in den Ablauf, der nicht ohne Widerstände und Konflikte ablief. Verbunden war das unter anderem mit einem Stellenabbau.

Doch was will der Kunde?

Doch der Konzernumbau war mit dem Zukunftsprogramm noch nicht abgeschlossen, im Gegenteil: wie viele andere Versicherer auch, entpuppte sich die Signal Iduna als Dauerbaustelle. Und so wurde 2018 das nächste Zukunftsprogramm angestoßen: „Vision2023“, das -wie es der Name schon verrät- zunächst bis zum Ende des aktuellen Geschäftsjahres läuft. Am Anfang der Umbauprozesse habe eine Vision gestanden, verrät Leitermann, und eine einfache Frage: „Was wollen die Kunden wirklich?“ Wenn man Vorstände frage, ob sie wissen, was die meisten Kunden wollen, würden die meisten antworten: „Natürlich weiß ich es“, führte der Vorstandschef aus. Aber die Wahrheit sei gewesen: „Wir wussten es eben nicht!“

Also habe man mit Kunden, Mitarbeitern und dem Außendienst gesprochen, um herauszufinden, was die Kunden eben wollen. Dabei habe man sich auch auf die Wurzeln der Signal Iduna besonnen: gegründet wurde der Versicherer von Handwerkern als Hilfe zur Selbsthilfe, etwa für Krankenschutz. Die Erkenntnis sei zunächst ernüchternd gewesen, denn was die Kunden nicht wollen: „Sie wollen keinen Versicherer“, so Leitermann. Stattdessen kreisten die Wünsche und Ansprüche um Punkte, die sich mit „Lebensqualität“ zusammenfassen lassen. Sie wollen zum Beispiel gesund bleiben, im Alter abgesichert sein - und mehr Freizeit.

Aus den Ergebnissen der Umfrage hätten sich vier Handlungsfelder ergeben, berichtet der Vorstand weiter, die den Rahmen für das Programm „Vision2023“ gebildet hätten. Diese Handlungsfelder seien unter dem Motto „Mehr Neues, mehr Fokus, mehr Nutzen, mehr Wir“ zusammengefasst worden. Der damit verbundene Slogan: „Gemeinsam mehr Lebensqualität schaffen!“

Während „mehr Neues“ für die Digitalstrategie des Versicherers steht, bedeutet „mehr Fokus“, dass man sich stärker als bisher auf die Kernzielgruppe des Versicherers konzentrieren wollte: Gewerbe und Handwerk. „Mehr Nutzen“ sollte einen verbesserten Service abbilden: wobei Leitermann hierzu anmerkte, dass das Ideal als Servicedienstleister noch lange nicht erreicht sei und es -wie bei anderen Versicherern auch- nach wie vor Verbesserungsbedarf im Kontakt mit dem Kunden gebe. „Mehr Wir“ steht hingegen für eine Änderung der Unternehmenskultur: und dies sei das Handlungsfeld, was er am meisten unterschätzt habe, gab Leitermann zu bedenken. Doch die Veränderung der Unternehmenskultur sei zentraler Baustein für die Transformation.

Mit der Vision2023 verbunden waren zugleich sehr ehrgeizige Unternehmensziele. Die Bruttobeitragseinnahmen sollten binnen fünf Jahren um ein Viertel gesteigert werden: von 5,63 Milliarden Euro Bruttobeitrag auf 7 Milliarden Euro. 50 Prozent des Neukundengeschäfts sollten aus der Kernzielgruppen kommen, beim Net Promoter Score (NPS), der im Netz die Weiterempfehlungs-Bereitschaft der Kunden gegenüber dem Versicherer misst, wollte man unter die Top5 vorrücken. Zudem sollte dauerhaft ein rechnungsmäßiger Überschuss von 760 Millionen Euro pro Jahr erzielt werden.