Das Führungsverhalten dem Adressaten anpassen

• Ein dirigierendes Verhalten konzentriert sich darauf, wie eine Aufgabe zu erfüllen ist. Bei ihm sagt und zeigt die Führungskraft ihrem Mitarbeiter, wann und wie etwas getan werden muss, und gibt ihm ein Feedback über das Ergebnis. Das Ziel eines dirigierenden Verhaltens ist es, die Kompetenz anderer Menschen zu entwickeln.
• Ein unterstützendes Verhalten hingegen zielt darauf ab, die Eigeninitiative von Menschen zu fördern und ihre Einstellung bezüglich einer Aufgabe zu beeinflussen. Beispiele für ein unterstützendes Verhalten sind Loben, Zuhören und Ermutigen; außerdem das Einbeziehen von Menschen in das Lösen eines Problems.

Aus den beiden Grundkategorien lassen sich abhängig von deren Ausprägung und Kombination vier Führungsstile ableiten.
Führungsstil 1 – Anweisen/Anleiten: Dieser Führungsstil zeichnet sich durch ein stark dirigierendes und wenig unterstützendes Verhalten aus. Der Vorgesetzte gibt dem Mitarbeiter detaillierte Anweisungen, wie und mit welchen Zielen eine Aufgabe zu erfüllen ist, und überwacht eng das Vorgehen und die Leistung.
Führungsstil 2 – Trainieren: Dieser Führungsstil ist durch ein stark dirigierendes und unterstützendes Verhalten charakterisiert. Der Vorgesetzte erläutert Entscheidungen, erfragt Vorschläge, lobt Vorgehensweisen (selbst wenn diese nur teilweise richtig sind) und gibt genaue Anleitungen. Vorschläge zum Vorgehen des Mitarbeiters sind zwar erwünscht, die Entscheidungen trifft aber weiterhin die Führungskraft.
Führungsstil 3 – Coachen: Dieser Führungsstil ist gekennzeichnet durch ein stark unterstützendes und wenig dirigierendes Verhalten. Er zielt primär auf ein Stärken oder Bewahren des Engagements des Mitarbeiters ab. Führungskräfte, die diesen Stil praktizieren, hören unter anderem ihren Mitarbeitern zu und ermutigen diese, eigenverantwortlich Entscheidungen zu treffen und Problemlösungen zu entwerfen.
Führungsstil 4 – Delegieren: Dieser Führungsstil ist durch ein wenig unterstützendes und dirigierendes Verhalten geprägt. Der Vorgesetzte lässt den Mitarbeiter eigenständig handeln und sorgt für die nötigen Ressourcen. Dabei bestimmt der Vorgesetzte jedoch weiterhin (im Idealfall im Dialog mit dem Mitarbeiter) welche Ergebnisse gewünscht sind, und stellt sicher, dass Zielklarheit besteht. Er beobachtet und überwacht zudem die Leistung.

Die vier Führungsstile bedarfsorientiert anwenden

Wenn Führungskräfte die vier Führungsstile und die Entwicklungsstufe ihrer Mitarbeiter kennen, können sie entscheiden, welches Führungsverhalten bei einer Aufgabe angemessen ist, um deren Kompetenz zu steigern und eine Demotivation von ihnen zu vermeiden.
Hierfür ein Beispiel: Angenommen ein junger Mitarbeiter soll erstmals eigenständig ein Projekt planen und durchführen. Er befindet sich also bezogen auf diese Aufgabe auf der Entwicklungsstufe 1. Dann benötigt er von seinem Vorgesetzten (oder einem erfahrenen Kollegen) eine fachliche Unterstützung, wie er dabei vorgehen sollte. Er muss zudem ermutigt werden: „Das schaffen Sie mit meiner Unterstützung, selbst wenn ...“. Anders ist es, wenn der Mitarbeiter schon mehrere Projekte geplant und gemanagt hat. Gibt sein Vorgesetzter ihm dann immer noch jeden Arbeitsschritt vor und schaut ihm permanent über die Schulter, dann lähmt dies seine fachliche Weiterentwicklung und seine Motivation sinkt. Denn er denkt zu Recht: „Mein Chef betrachtet mich als blutigen Anfänger. Er würdigt mein Können nicht.“

Mit den Mitarbeitern einen lebendigen Dialog führen

Daraus folgt: Führungskräfte müssen ihr Führungsverhalten im Betriebsalltag immer wieder neu der Entwicklung des jeweiligen Mitarbeiters und der jeweiligen Situation anpassen. Dies gilt insbesondere bezogen auf die Angehörigen der Generation Z, da sie in der Regel noch recht frisch im Unternehmen sind, weshalb einerseits von ihnen viele Veränderungsimpulse ausgehen können und anderseits viele von ihnen mit gewissen Aufgaben noch nicht vertraut sind sowie noch keine intensive Beziehung zum Betrieb aufgebaut haben.
Diese Mitarbeiter bedarfs- und zielorientiert zu führen, setzt voraus, mit ihnen in einem Dialog zu stehen und offen für ihre Ideen, Wünsche und Bedürfnisse zu sein. Ansonsten fühlen sich die jungen Mitarbeiter nicht wertgeschätzt und es findet bei ihnen nicht die gewünschte Entwicklung statt. Vielmehr sind sie zunehmend frustriert, weshalb sie immer stärker einen Arbeitgeberwechsel erwägen – zumindest, wenn sie wie aktuell zumeist mehrere Jobalternativen haben.

Situatives Führen: In der VUKA-Welt ein Muss

Ein situativer Führungsstil ist aktuell auch aufgrund des technischen Fortschritts und der sich rasch wandelnden Rahmenbedingungen unternehmerischen Handelns nötig, denn hieraus resultiert in vielen Unternehmen ein hoher Change- und somit Lernbedarf. Auch deshalb müssen ihre Führungskräfte eine große Verhaltensflexibilität sowohl beim Führen ihrer Bereiche als auch Mitarbeiter zeigen. Deshalb gibt es zum situativen Führungsstil, der flexibel auf das jeweilige Gegenüber, die jeweilige Ist-Situation sowie die gerade aktuellen Herausforderungen reagiert und die Mitarbeiter individuell und bedarfsorientiert in ihrer Entwicklung fördert, momentan faktisch keine Alternative. Also sollten die Unternehmen ihre nachrückenden Führungskräfte darin trainieren, ein entsprechendes Führungsverhalten zu zeigen.

Zum Autor: Hans-Peter Machwürth ist Geschäftsführer des Trainings- und Beratungsunternehmens Machwürth Team International (MTI Consultancy), Visselhövede. Dieses offeriert Unternehmen unter anderem ein „360°-Leadership-Programm“, das ihre Führungskräfte für ihre Führungsaufgaben in der VUKA-Welt qualifiziert.